Manuel Robledo es uno de los reyes de la franquicia. Licenciado en económicas, empresario de raza y gourmet reconocido, es el presidente de Comess Group, empresa especializada en las franquicias de alimentación con firmas tan conocidas como Lizarrán, Pomodoro o Cantina Mariachi, que opera desde 2004. Cuenta en su haber con 400 locales entre propios y franquiciados y emplean a más de 4.500 personas. Su última adquisición ha sido la cadena de panaderías Levadura Madre, primera incursión fuera de la hostelería.
Comess Group no es un grupo hostelero como pueda ser el de Dani García. Nosotros somos gestores de franquicias. Con Levadura Madre ha surgido un modelo de negocio que es muy atractivo por el desarrollo que han hecho los fundadores. Es una cadena de panaderías que entra muy bien dentro del modelo de franquicia. Nosotros somos franquiciadores pero nuestro hilo conductor en la comida. No entendemos de telas, pero sí de patatas fritas o de croquetas. Yo exijo a todo mi personal conocimientos de comida.
Se llevan de maravilla (risas). La franquicia es un modelo de negocio y al mismo tiempo una solución muy buena para comer, por eso funciona en todo el mundo. Me gustan los restaurantes y una vez en un viaje china China no estaba yo comiendo muy a gusto hasta que encontré un McDonald, de repente me pareció que estaba en casa. Lo entendí todo. El «nivel Dios» de la franquicia es McDonals, tengo cero dudas. Es el número 1. Siempre van muy por delante, es la referencia, es el que cambia y el que hace que los demás se muevan. Es al que hay que mirar. Los demás están un paso más atrás, aunque sean muy buenos.
Yo no soy cocinero, no sé freír un huevo. Soy empresario y lo que sé es gestionar empresas, desde hace muchos años bajo el modelo de la franquicia, pero antes hice otras cosas. Me di cuenta de que ese tipo de restaurante es un modelo complementario de lo que podemos considerar hostelería tradicional. Hay muchas cosas de la alta cocina que después se implementan en estos niveles. De hecho, yo lo hago. Es como el coulant de Michel Bras, ahora lo venden en los supermercados. Eso está bien. Es como en la moda, como en todo. Lo que comienza siendo exclusivo acaba permeando a la sociedad y surgen variantes populares.
La franquicia es un modelo de negocio de futuro, de crecimiento, complementario, que a la gente normal le soluciona la vida y a los jóvenes les da mucha seguridad. Además la pandemia ha demostrado que las franquicias son más fuertes: al ser muchos tenemos más fuerza para negociar, para contratar, para buscar soluciones.
Hace 40 años no existían hamburguesas, ahora es un producto de primera necesidad, un commodity. En los últimos años han surgido los pokes, los pad thai… porque la gente viaja, descubre otras comidas que le gustan y siempre hay alguien que sabe ver ahí el negocio. Y se come igual en Madrid en La Coruña o en Algeciras. Es lo mismo que pasa con la moda. Primero fue la hamburguesa, luego la pizza, los burritos, después el sushi, y ahora ya estamos en el poke.
La franquicia recoge tendencias, las formatea simplificándolas y las lanza al mercado de una forma estandarizada, que también es más fácil de entender para todos. Nadie pretende que una cadena de sushi haga el mejor niguiri del mundo. Es un modelo de gastronomía complementario con la alta cocina y también con la cocina popular de cada zona.
El arroz es uno de los ingredientes más comerciales del mundo, junto con la pasta, pero en España con la paella tenemos un problema (risas). Los arroces asiáticos o latinos, los arroces en un bol son la solución al tema. La comida que funciona es la que estando rica y calentita no puedes llegar a decir si es la buena o la mala. Si te dan a probar una especialidad búlgara, tú sabes si te gusta o no, pero no sabes si es la receta correcta, sólo sabes que a ti te gusta. Es lo que nos pasa con las paellas, la que se come un valenciano con caracol y rata de la albufera, un noruego no la quiere. A él no le importa si es la auténtica o no, le importa que le guste. Nosotros nos empeñamos en que sea lo más auténtica posible y ahí fracasamos.
La comida asiática tiene muchas ventajas: es barata (pasta o arroz), incorpora salsas que crean cierta adicción, usa topping básicos que gustan (gambas, cerdo, pollo, etc). Todo mezcladito y calentito está rico y a nadie le importa si es auténtico o no. Es comercial y eso es lo que cuenta. La comida de Latinoamérica, no la del cebiche, sino la del arroz chaufa, también funciona bien. Le gusta a todo el mundo, es barata y te llena. Te soluciona que es de lo que se trata. Ahora tiene una gran oportunidad.
La franquicia cumple una función social. Los horarios son amplios, no cierra en vacaciones, está en centros comerciales, puedes comer por 10 euros. Hay una vocación de servicio. Además genera un empleo de cierta calidad, sostenible, unos 10 empleados por local, en total 300.000 trabajadores en toda España. Y también transmite cultura gastronómica, aunque no lo creamos, acerca cocinas lejanas a una población amplia. Sin las cadenas de sushi, la población no tendría contacto con ese tipo de cocina.
Un negocio es franquiciable si tú eres capaz de escribirlo, crear el modelo y que alguien lo copie. El Culler de Pau, por poner un ejemplo de un restaurante que me gusta, no es franquiciable. Un negocio que se quiere replicar no puede estar sustentado en la personalidad de los propietarios. Dani García ha hecho un modelo intermedio: está su imagen, pero no está él. Ese es el primer paso antes de llegar a la franquicia pura. Su desarrollo es muy atractivo. Él ha conseguido la imagen y después lo formatea. Es un éxito porque la gente está feliz y repite.
La llegada de los fondos de inversión es un síntoma de que el sector de hostelería se profesionaliza, porque cuando entran los fondos, los números mandan. En el accionariado de Comess Group tenemos dos fondos. A mi me gusta mucho trabajar con ellos. Un fondo es como un acelerador porque te inyectan recursos para crecer más deprisa y además son como un buen entrenador porque te exige un nivel en la gestión que tú solo tal vez no alcanzarías. Eso luego se ve en los números.
Yo ahora soy mejor profesional porque mi trato con los fondos me ha obligado a ser cada vez mejor. Te enseñan a ser rentable y esa es la primera premisa para un negocio porque un negocio que no es rentable no es negocio. Los fondos invierten en empresas con futuro, como los entrenadores que descubren deportistas con posibilidades y les hacen llegar a ser mucho mejores. Yo prefiero tener a mi lado gente de nivel, que aporte. Tenemos que rodearnos de profesionales como nosotros o mejores que nosotros.
Los fondos buscan rentabilidad, pero no se consigue rentabilidad bajando la calidad. Si bajas la calidad, pierdes clientes, bajas las ventas y te arruinas. La calidad no se puede cuestionar. Jamás un fondo me ha pedido que tocara la calidad de nada. Eso no garantiza que los beneficios suban, más bien al contrario.
El reto es subir la calidad cada vez un puntito más. No puedo aspirar a que mi pizza sea la mejor del mercado, pero sí a que sea mejor que hace un mes. Y la carne de la hamburguesa también. A base de eso vas siendo más atractivo para los clientes. La gente valora que lo que paga por lo que recibe sea óptima. Si pago 3 euros o 30 € el nivel de exigencia cambia. No se trata de dar la mejor carne en la hamburguesa, sino que la calidad que das responda a las expectativas del cliente.
Un hecho relevante de los últimos años es que han aparecido grupos que cuidan mucho la estética, las relaciones públicas y algunos también la comida. Me refiero Carbón Negro, Larrumba, Lalala, etc. Eso ha dinamizado mucho la oferta, en el caso de Madrid es evidente, además ha forzado al sector a un cambio estético, que es muy positivo. Estos grupos están en un estadio intermedio, porque ni son los restaurantes de siempre, ni son las grandes cadenas.
El precursor en Madrid fue Sandro Silva con Ten con Ten, donde comías y te tomabas una copa. Ese modelo han encontrado un hueco en Madrid. En Barcelona el pionero fue el grupo Tragaluz de Rosa Esteva. En la vida cada día te apetece una cosa: un día el pescado estupendo, otro día un sitio con gente guapa, otro algo para comer rápido. Estos grupos han dinamizado mucho la oferta y lo están haciendo bien.
En el negocio de la franquicia el tamaño sí importa. Importa mucho. Comess Group tiene ahora 400 locales. Si tuviéramos 4.000 yo trabajaría menos y si tuviéramos 40.000 estaría en Bahamas, no tengo ninguna duda. El tamaño te ayuda a todo, es sumar, sumar, sumar. La clave está en saber estandarizar, también la calidad. Que todo salga siempre igual, en todos los locales. Eso es lo que el cliente espera de nosotros. Eso también es calidad, no solo hacer la mejor pizza del mundo. Tal vez lo más difícil es que la pizza siempre sea igual. Ahí es donde la franquicia gana.
1.- Una franquicia lo es, si tu eres capaz de escribir el modelo en un papel y que quien lo lea lo entienda y sea capaz de implementarlo. Es un modelo de negocio con reglas y explicado con el mayor detalle.
2.- Tienen que ser rentable. Si no es rentable, no funciona. Ingresos menos gastos te tiene que dar una cifra que te permita recuperar la inversión en dos o tres años. Eso es una franquicia.
3.- Todo el equipo del franquiciador tiene que ayudar al franquiciado. Nosotros somos más maestros de escuela que profesores de Universidad. Es como si te dejaran un niño y lo tuvieras que educar. La vocación de servicio de Commes Group es máxima. Mis franquiciados tienen mi móvil, todos, y me llaman cuando quieren y yo les ayudo en lo que puedo.
4.- El tamaño importa. Una franquicia que no tenga volumen no es una franquicia. Con menos de 50 unidades no eres una franquicia, eres otra cosa. No sé qué nombre se le puede poner, pero no es una franquicia.
5.- Como la sociedad cambia, los conceptos tienen que evolucionar. El Big Mac sigue siendo el Big Mac, pero todo lo que le rodea ha cambiado.
La adquisición de Levadura Madre nos ha abierto una ventana grande para el desarrollo. Tenemos mucho trabajo que hacer con la marca. Pero también estamos viendo dos líneas de actuación que son opuestas pero complementarias. Ideas bien hechas que necesitan apoyo para crecer, hay varias marcas con mucho potencial que no puedo decir porque me las quita la competencia (risas). Y luego están los objetos del deseo que te cambian la vida, te duplican el tamaño, pero para llegar a ellos hacen falta muchos recursos. Unos cuestan poco, pero necesitan años de incubadora, y los otros cuestan mucho pero ya han hecho la mili. Es la diferencia. Los dos caminos son muy interesantes.
El sector se va recuperando, pero hay mucha incertidumbre y eso es muy malo. Las restricciones cambian y las personas se siguen infectando, eso nos obliga a cerrar locales con todo lo que eso conlleva. Estamos todos preocupados. Madrid ha sido un entorno idílico, pero en otras comunidades ha sido muy distinto. Llevamos 17 meses, que se dice pronto, de incertidumbre. Cuando crees que ya se está acabando, volvemos otra vez.
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