5 claves para mejorar la hostelería según Carlos Zamora

Encarna las virtudes del empresario del siglo XXI: bien formado, innovador, cosmopolita, con conciencia social y medioambiental, coherente, dialogante… Es un hombre de éxito que pasa desapercibido. Pero maneja las claves para mejorar la hostelería del siglo XXI

El grupo empresarial que dirige, Deluz&Cía, ha abierto 8 restaurantes en 10 años (2006-2016); emplea a 180 personas, de las que un 30%forman parte de proyectos de inserción, el 50% son mujeres y el 25% mayores de 45 años; factura más de ocho millones de euros y consume tres millones en productos ecológicos.

P. La tuya es una empresa modelo. Lo que cuentas es difícil de creer.

R. El grupo Deluz&Cía  es real, estamos ahí, dando de comer a la gente cada día. Por nuestros restaurantes pasan más de 50.000 clientes al año. Cuando los demás cerraban por la crisis, nosotros abríamos locales. Cuando comenzamos en 2006, yo venía del mundo de la hostelería, había trabajado en Francia, Inglaterra, Estados Unidos.

Mi hermana Lucía (con quien aparece en la foto de portada), que es abogado, del mundo de las ONGs. El proyecto, al que se sumaron mi madre María Gorbeña y mi hermano Pablo, nació con un fuerte sentido social. Yo no quería replicar las condiciones de trabajo de EEUU, que me parecen terribles, y mi hermana, que es la reina de las segundas oportunidades, quería que los restaurantes fueran una herramienta de integración social. Además, nuestros locales tenían que ser bonitos, que la gente viniera a pasar un buen rato y a comer bien. El tiempo nos ha dado la razón. Tenemos 5 negocios en Santander, 3 en Madrid y dos más en camino, con un  ticket medio que oscila entre los 20 y los 35€. Locales desenfadados, acogedores a los que la gente vuelve.

 

P. España es un país de servicios y de turismo. ¿Es la restauración la gallina de los huevos de oro?

R. Prefiero hablar de hostelería, que viene de hospitalidad. La hostelería es mi pasión. Llegué hasta ella después de plantar cara a mi familia: en 1987, nadie quería un hijo cocinero. Me formé y tuve la suerte de trabajar con los mejores, entre otros con Terence Conran en Londres y después con Plácido Arango en el grupo VIPS. No me interesa la alta cocina, mi obsesión es que la gente coma bien todos los días. Creo que ese es el talón de Aquiles del sector.

 

P. ¿Cual es la realidad de la hostelería media en España?

R. En Madrid tenemos jornadas semanales de 60-70 horas por las que se pagan salarios de 900€ al mes. Pero los empleados están dados de alta 20 horas y cobran más de la mitad del sueldo en B. Esto es así, y la inspección no lo detecta. ¿Qué le puede pedir un empresario a un trabajador contratado en esas condiciones? El empresario tiene que pararse y reflexionar, qué exigimos y qué damos a cambio. Al contrario de lo que se piensa, el personal no es un problema, es lo mejor que tenemos si lo sabemos gestionar.

 

P. ¿Es la formación el principal problema del sector hostelero?

R. Sin duda, pero no el único. Los temarios están totalmente desfasados y los chicos salen muy mal preparados. Pero después los empresarios los expulsamos del sistema con unas condiciones terribles de trabajo. No es posible que si de la Escuela de Hostelería de Santander han salido 20 cocineros este año, solo dos estén trabajando. Eso es un despilfarro, se ha hecho un gasto público del que no se está obteniendo ningún beneficio. Los chavales que salen de las escuelas no quieren quedarse en el sector, salvo que se proyecten hacia la alta cocina, segmento en el que se asumen los sacrificios. Del resto huyen porque las condiciones no son buenas. Y eso es un error.  Los empresarios de hostelería no podemos ser los negreros del siglo XXI, la sociedad ha cambiado y tenemos que adaptarnos.

P. ¿Y el modelo del grupo Deluz?

R. Nuestros empleados trabajan 40 horas semanales y descansan dos días a la semana. El 90% de nuestros contratos son indefinidos. Todos los empleados cobran el salario completo y cotizan por la totalidad. Pagamos por encima del convenio, un 30% más, es imposible que alguien en Madrid viva con 900 euros. El empresario tiene que ser realista y ponerse en la piel del empleado. No se pueden pedir imposibles. Nuestro planteamiento ha sido tener un beneficio más ajustado (entre el 4% y el 10%) pero ser sostenibles. Frente al 30% de coste laboral que marcan los manuales, Deluz alcanza un 35, incluso un 40%. Pero es real.

En la cuenta de resultados supone menos beneficios tangibles, pero produce otros beneficios intangibles como son contar con un personal fijo y comprometido con el proyecto que nos ha permitido crecer cuando los demás cerraban. Una estrategia que nos funciona bien es que damos mucho turno seguido y eso el trabajador lo valora. Tengo madres que pueden pasar las tardes con sus hijos y chicos jóvenes que libran viernes y sábado. Un chico de 26 años no entiende trabajar todos los días 12 horas. En mi generación era lo normal, pero hoy no. Si eres justo puedes ser mucho más exigente con tu equipo. Si les hago trabajar 12 horas y les pago mal, no puedo exigir.

 

P. ¿Si un negocio como el de la familia Zamora es viable y rentable, por qué no hay más empresarios con esta actitud?

R. No puedo responderte, supongo que es una cuestión de principios, de querer devolver a la sociedad todo lo bueno que te ha dado. Nosotros tenemos unos beneficios de entre el 4 y 10%.  Según los manuales, cuando se monta un negocio se calcula un beneficio de entre el 15 y el 20%. Tal vez ahí esté la respuesta. Se puede ser legal, responsable, socialmente comprometido y que tus negocios den beneficios. Solo es cuestión de afrontar los problemas de la forma adecuada y de ponerse en el lugar de los otros. La ética es una parte importante de la vida.

 

P. Estas empresas son las que necesita la sociedad ¿Cómo se consigue hacer algo así?

R. Lo primero es aprender de todo y tomar de cada uno lo mejor. Cuando estuve con Conran no aprendí cocina inglesa, pero hice un master en interiorismo de locales; el VIPS aprendí innovación y desarrollo; en Hyatt organización… También hay que aprender de los propios errores y de los fracasos. Nosotros hemos tenido uno, un restaurante que abrimos en Valladolid (Otras Luces) y que no funcionó porque hicimos un corta y pega. Aprendí que no todas las ciudades son iguales, los modelos no son intercambiables.

Sacar consecuencias y aprender a rectificar es fundamental, también cuando los negocios ya están en marcha. Ahora hago estudios de mercado a pie de calle, los hago yo, personalmente, recorriendo el barrio donde decidimos instalarnos, o donde ya lo estamos. La ubicación es importantísima y condiciona el tipo de local y de comida. Hay que estar pendiente de todo y transmitírselo todo a tu equipo, para que ellos sean conscientes. Hay que hacerles partícipes, que sientan que el negocio también es suyo. Si el restaurante funciona ganamos todos, si no perdemos todos, ellos también. Yo los reúno una vez al año y les cuento como van las cosas. Tienen que estar implicados.

 

                                                                

P. ¿Por qué trabajar con personas de proyectos de reinserción o discapacitados pudiendo hacerlo con gente preparada?

R. En el siglo XXI las empresas de hostelería deben ser sostenibles socialmente, ya no basta con tener un buen cocinero como en los 80 o un local de diseño como en los 90. Las reglas han cambiado. En el origen de Deluz está el compromiso social, fue lo único que me pidió mi hermana Lucía cuando puso su dinero para formar la sociedad. Todos somos capacitados y discapacitados, depende para qué -este es el espíritu que nos ha contagiado Lucía- se trata de ayudar a las personas para que cada una encuentre su lugar. Eso lleva tiempo pero después es muy rentable, económica y personalmente.

Colaboramos con la Federación de sordos, la Federación de Gitanos, y muchas más. Ahora estamos trabajando con personas con trastornos cercanos al autismo, ellos son muy válidos para algunas tareas, tienen una enorme capacidad de concentración y pueden repetir una acción de manera perfecta muchas más veces que cualquiera de nosotros. En Deluz no descartamos a nadie, ni por sexo, ni por edad… El ex jefe de maquetación de El País, está trabajando en La Carmencita, en dos años no le habían ofrecido ningún trabajo por su edad, nosotros le contratamos y eso que no tenía experiencia en el sector, pero vimos en él otras cualidades muy válidas.

 

P. Leyendo esta entrevista todo el mundo va a pedirte trabajo…

R. Se trata de humanizar la hostelería, de hacerla más amable, más sostenible. Es un trabajo precioso, pero nos lo estamos cargando. Si los empleados no están contentos es lógico que cumplan bien con sus funciones y que  no atiendan bien a los clientes. Los directivos debemos ser coherentes, consecuentes. Tienes que hacer que tomen conciencia: tú tienes que cumplir con tu parte porque yo cumplo con la mía. La hostelería tiene muchos inconvenientes (horarios, picos de trabajo) hay que ser flexible, saber compensar.

Por ejemplo dar vacaciones coincidiendo con las vacaciones escolares a los que tienen hijos, también en temporada alta, o todas las vacaciones juntas a quien tienen que hacer un viaje, por ejemplo personas que son de otros países. Hay que tener en cuenta las circunstancias de cada uno. De esta forma se consigue crear equipos fieles y muy bien cohesionados. Si alguien no encaja, el propio grupo lo expulsa.

P. Otro proyecto importante son comedores escolares en Santander

R. Sí, en él se combinan varias cosas. Ampros es una asociación de personas discapacitadas de Cantabria, comían muy mal, buscaban alguien que les diera de comer mejor. Empezamos a trabajar juntos,  el Ayuntamiento de Santander nos cedió unas cocinas y empezamos a formar a los discapacitados para que hicieran su comida y la de varios colegios.  Así nació Personas Cocinando con Sentido un catering que da trabajo a personas discapacitadas.

Hoy damos 1.000 comidas elaboradas con producto ecológico. El pescado es de la lonja de Santander, no panga como ponen los catering que ganan los concursos de los colegios; la carne de Cantabria; los tomates de huerta… Este es un proyecto social 100%. Cobramos a los colegios entre 4 y 4.50€. por cada menú. El grupo Deluz aquí no cobra nada. Pero desde el primer año (y llevamos 5) hemos ganado, 10.000€, 20.000€, cantidades que reinvertimos íntegras en el proyecto o en otros anexos. Ahora estamos trabajando para extenderlo a más colegios de Cantabria, incluso implantar el modelo en otras comunidades. También hemos comenzado a trabajar con residencias de mayores. Mi obsesión es que todo el mundo coma bien.

P. El producto ecológico es otra de vuestras apuestas innovadoras

R. Enero 2008 visitando el salón de Lyon, decidimos que debíamos trabajar con producto ecológico, como una forma de diferenciarnos. La gente nos conocía, les gustábamos, teníamos un proyecto social potente, pero no acabábamos de dar con el producto que buscábamos. Mis proveedores me decían que la carne en Cantabria no era buena y el pescado tampoco porque lo bueno se exporta. Hay que tener en cuenta que nosotros no somos restaurantes de alta cocina, consumimos mucho y necesitamos regularidad. Por eso comenzamos a trabajar directamente con los productores. Nos ha costado mucho pero estamos satisfechos. Esta forma de trabajar te obliga a replantear la cocina. Yo tengo que dar salida a vacas enteras, mis jefes de cocina se las ingenian para hacer platos con todos los cortes, porque es la única manera de rentabilizar y ellos lo saben.

 

P. ¿Necesita el campo a los hosteleros?

R. El sector primario no consigue subsistir porque no se paga el producto al precio que realmente vale. Nosotros también tratamos de pagar lo justo a nuestros productores con los que trabajamos. La especulación es otros de los problemas. Yo no especulo con los precios. Pago la ternera al mismo precio todo el año. Chencho es el último pastor de Poblaciones, si yo no le comprara el lechazo, ya habría desaparecido; si no hay ganado, los bosques no se cuidan y se queman. Todo es una cadena y todos somos responsables, a veces sin darnos cuenta. Por eso procuro que los equipos vayan al campo a conocer a los productores, es una forma de estrechar los vínculos. Utilizar AOVE supone 10.000€ demás en cada restaurante, que es mucho, pero para mi es importante saber que lo que doy es bueno.  Estoy seguro de que nuestros clientes lo notan en la digestión; otra forma de estrechar vínculos.

 

Enumera 5 cosas que los hosteleros deberían corregir

1.- Ver lo bueno que hacen los demás y aprender de ello, en todos los órdenes. Tener una actitud positiva.

2.- Actualizar la formación. Revisar desde la formación profesional hasta la universitaria. Falta formación de gestión: enseñar a dirigir equipos, explicar cuánto hay que invertir por metro cuadrado o hasta donde me puedo endeudar…

3.- Apoyar al sector primario apostando por el mejor producto. Los hosteleros somos los aliados de los productores, no solo en la alta cocina, también en la de todos los días.Tenemos que ser conscientes de que vendemos salud.

4.- El hostelero tiene que ser responsable. Como cumplo, exijo. Esa debe ser nuestra máxima con los empleados y con las instituciones, con todos.

5.- Convertir la hostelería en una herramienta de integración y cambio social. El empresario debe de ser un ejemplo para sus empleados.

       

                                                                                

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