Tiene 32 años. En 10 años ha pasado de ser camarero en el Salón Cascabel a dirigir equipos de cientos de personas. Una carrera meteórica. Se llama Gonzalo Rodríguez y es el director de operaciones del Grupo Dani García, el grupo hostelero que más crece en España con aperturas dentro y fuera del país y un continuo desarrollo de nuevos conceptos hosteleros.

Este joven al que el éxito le sonríe, se formó en la Escuela de Hostelería de Adolfo en Toledo, donde estudió dirección de sala y de cocina. Trabajó en el grupo Punto MX, en el Club Allard, en Quique Dacosta y finalmente en Dani García donde lo contrataron como segundo maître para la apertura de Bibo Madrid, el local donde  ha tenido lugar esta entrevista en la que también hemos hablado con Sara Vázquez directora de nuevas aperturas del grupo. Otra de los jóvenes que están haciendo carrera en nuevas posiciones dentro del grupo.

Gonzalo Rodríguez, director de operaciones del Grupo Dani García y Sara Vázquez, directora de aperturas, en Bibo Madrid

¿Qué está pasando en la hostelería de España?

Pues que nos estamos profesionalizando, por fin. Están desembarcando grupos internacionales y se están creado otros en Madrid, Barcelona y Andalucía. Siguen la estela que inició Sandro Silva (Grupo Paraguas) y que también comenzamos nosotros y otros grupos como Larrumba, etc. Es un proceso natural, aunque en el sector resulte extraño.

¿El crecimiento obliga a tener un director de operaciones?

Cuando creces aparecen nuevas necesidades de organización, necesitas figuras que tiendan puentes. Y ahí está el director de operaciones, en otros ámbitos es un puesto habitual. En todos estos grupos ya existe esa figura, y en otros más pequeños también, aunque, tal vez, no se llame así. Existe, por ejemplo, en todas las cadenas de franquicias. Es un perfil que se hace necesario con el crecimiento, con la expansión. Como el director de aperturas. Sara Vázquez (que nos acompaña durante la entrevista) es la nuestra. Su figura está siendo clave en estos últimos meses: cuatro aperturas en 6 meses y cuatro conceptos nuevos: Babette, Alelí, Kemuri, Tragabuches. Eso es una dificultad añadida.

¿En qué consiste tu trabajo?

Un director de operaciones tiene que dirigir (risas). Más que personas, que también, dirige las actuaciones de diferentes departamentos. Sirve de puente entre la estructura netamente empresarial (finanzas, compras, recursos humanos, marketing) y la propiamente hostelera (cocina, sala, sumillería); es un punto de unión entre la operativa, que son los propios restaurantes y lo que facilita toda esa operativa que es el grupo empresarial. Lo bien o lo mal (más risas) que compramos, lo bien que buscamos talento y lo contratamos; lo bien que nos vendemos al mundo a través del marketing. Todo eso depende de la buena gestión de un director de operaciones, o más bien del comité de operaciones porque yo no estoy solo, tengo un comité que me ayuda en esa tarea.

¿Qué es lo más complicado?

Que cada nuevo trabajador que se incorpora al grupo entienda perfectamente como funcionamos y nuestra filosofía. Si no lo entiende es muy difícil que se integre, y si no se integra acaba por irse. Tienen que comprender que forman parte de una gran familia, porque la experiencia de cada trabajador influye en el destino final del grupo. Aunque esto suene grandilocuente, es cierto.

Esta filosofía corporativa, de pertenencia a la empresa es algo muy de manual americano…

SARA Puede ser (risas), pero en nuestro caso es así. Tanto Gonzalo como Jorge Martín (cocinero ejecutivo) que son dos pilares del grupo han crecido profesionalmente dentro de GDG y eso es muy importante. Es un ejemplo para los demás. Lo bueno que tienen los grupos gastronómicos es que hoy puedes estar haciendo una apertura en Doha y dentro de tres meses  vivir en Londres. Para la gente joven esto es muy estimulante.

GONZALO Es muy importante que la gente joven se mueva, aprenda, vea modelos diferentes. No pasa nada por estar seis meses en cada restaurante, esos periodos de aprendizaje son muy buenos para el profesional, quizá no tanto para el establecimiento, pero en nuestro caso al ser un mismo grupo todo es más fácil. Las personas que empiezan a trabajar con nosotros suelen quedarse, aunque algunos también han montado sus propios negocios. En cierto sentido somos una escuela y estamos orgullosos.

¿Cómo hacéis para conseguir camareros en tiempos de escasez? ¿Pagáis más?

GONZALO El capital humano escasea, es cierto. Yo pensaba que lo nuestro era suerte, pero ahora sé que no. No siempre pagamos más. Hay muchos competidores potentes, sobre todo los hoteles como Four Seasons o Mandarin Oriental. Creo que el hecho de crear una cultura de pertenencia al grupo muy fuerte ha sido decisivo, eso se transmite, no solo dentro del grupo, también fuera, en el gremio. En GDG se respetan las jornadas de ocho horas, los sueldos son muy razonables, nos preocupamos porque la gente tenga lo que necesita… El grupo ha ido evolucionando, nos autocriticamos mucho; las condiciones ahora no son las mismas que había cuando yo entré.

SARA Los más jóvenes tienen otras prioridades. El sector tiene que cambiar. Habrá establecimientos que no puedan hacerlo, pero el resto deber comprometerse para humanizar la vida de los trabajadores. Ya sabemos que esto es hostelería, y que trabajamos cuando los demás se divierten, pero puedes librar algún fin de semana, organizarte para ir a buscar a tus hijos al colegio… Tenemos que esforzarnos para conseguir esos logros, entre todos. Aunque este es un trabajo que te tiene que gustar, es vocacional, lo haces por pasión.

¿Está sobrevalorada la pasión?    

GONZALO Puede ser, pero hay que tener pasión por lo que haces, porque en hostelería las cosas no son fáciles. Es obvio que si no tienes conocimientos y una buena formación no hay nada que hacer, pero si no amas esta profesión es difícil que aguantes. También hay que tener pasión por aprender, por dejarte enseñar, yo a veces he sido muy tozudo, creía que lo sabía todo, ahora me doy cuenta de que estaba equivocado.

¿Encontráis personal bien formado?

GONZALO Las escuelas públicas tienen que mejorar los temarios, la calidad del profesorado, la exigencia para con los alumnos. No todo el mundo puede ir al Basque Culinary Center o a Le Cordon Bleu. Necesitamos personal muy cualificado, que hable idiomas, que tengan conocimientos de psicología, de gestión… Los idiomas son un problema serio. El personal que llega a las empresas no tiene cualificación, ni formación, ni experiencia, pero enseguida te piden 1.300 euros al mes netos y no trabajar los fines de semana. No nos queda otra que formar a nuestro propio personal, incluso al que viene de otros establecimientos, hay que hacer un retroceso y empezar de cero.

SARA La formación es un problema muy grave. Las escuelas de hostelería están muy mal enfocadas. Te forman para ser cocinero o camarero. Hay muchas posiciones sobre las que no se enseña: call center, dirección de operaciones, gestión… Yo me siento una privilegiada trabajando en GDG por el crecimiento tan orgánico que tenemos. Creo que las cualidades que tiene nuestro grupo no las tiene nadie: somos un grupo que crece, manteniendo la calidad de para los trabajadores y un ticket medio muy aceptable.

¿Puede un negocio ser rentable sin abusar del personal?

GONZALO La reflexión sobre el ticket medio es importante porque es viable dar 200 cubiertos, tener al personal contento y ser rentables. Pero hay muchos establecimientos que nunca van a poder hacer esto. Por eso es necesario modificar los convenios, subir los salarios y subir los precios. A lo mejor hay que explorar otras fórmulas. Mirar al mundo anglosajón, cómo manejan las propinas o cómo gestionan el trabajo por horas, de forma que el que quiere trabajar más gana más y el que no, se conforma con lo mínimo, pero sin agravios comparativos. En Estados Unidos el cliente paga el 70% del salario del trabajador mediante un cargo al servicio, porque no es una propina, sino un pago forzoso.

SARA también hay que cambiar la mentalidad y eso tiene que ver con el dinero que recibe el personal. Aquí si te piden una copa a las 12, no te gusta porque te quieres marchar a casa, en Londres los camareros están encantados de servirla porque se llevan comisión. Es importante incentivar. Sin ser profesionales se sienten más motivados. Si tu salario varia en función de cómo tu trabajas, te lo tomas de otra forma. Aquí algo hacemos mal. En Londres la base de salario es más baja que la que tenemos aquí, pero los salarios son mayores porque están en función del rendimiento de cada uno.

¿Es posible estandarizar?

SARA en eso estamos. No es fácil pero es la única manera de poder afrontar aperturas como las nuestras. Hemos creado un manual de actitud GDG, porque todo se basa en la actitud. También lo que llamamos «inmersion day», un jornada con el equipo para que la gente que llega se ponga al día. Un manager no puede entretenerse en explicar a alguien que llega nuevo en el mes de julio el funcionamiento del restaurante.  Tenemos que desarrollar herramientas que nos faciliten los procesos de aprendizaje y los procedimientos técnicos desde cero, es fundamental hacer retroceso, da igual que vengas de un tres estrellas o del bar del barrio, a veces un camarero no sabe qué hacer con la propina que un cliente le da en la mano, hay quien se piensa que es para él.

GONZALO nuestro objetivo es cada apertura no lleve dos semanas. Ahora nos cuesta un mes de trabajo formar al personal para abrir un nuevo restaurante. Queremos que se coma igual en todos nuestros restaurantes, lo mismo en Doha que en Londres o Miami y eso solo se consigue estandarizando los procesos, todos.

¿Cual es vuestro mayor reto?

GONZALO Gestionar las expectativas. Eso es lo más difícil porque el público viene a nuestros restaurantes con las expectativas muy altas. El nombre Dani García, juega en nuestra contra. Esperan comer en  BIBO o Lobito de mar donde se dan 600 comidas diarias  igual que Smoked Room (2 estrellas Michelin).  Y ese es nuestro reto. No podemos hacer que se coma igual, es evidente, pero sí podemos hacer que la gente se sienta especial, bien tratada, única.

SARA Tal vez sea imposible, pero lo intentamos. La gente viene a BIBO para pedir la mano a la novia o ahorra para venir aquí. Tenemos que hacer que nuestros clientes se sientan especiales y podemos conseguirlo. Lo preparamos, les hacemos cosas especiales. Un sábado podemos tener 300 personas celebrando cumpleaños y les felicitamos con una tarjeta, y el personal sabe que es el cumpleaños de ese cliente y la gente flipa. Esos detalles son gratis, no nos cuestan nada.

Las seis cualidades del director de operaciones

1.- Capacidad de aceptar el cambio y adaptación. No siempre todo es como esperas y hay que estar preparado para ello, tomando decisiones rápidamente y con contundencia.
2.- Conocer y entender la compañía a todos los niveles, desde los estados financieros hasta los pasos que tiene que dar un camarero; desde el pase de cocina hasta la última mesa de la terraza en cualquiera de los locales que diriges.
3.- Cuidado del cliente externo (el que viene a consumir y disfrutar) y del cliente interno (todos los integrantes de la compañía).
4.- Potenciar los equipos y sus virtudes. Buscar la eficiencia siempre y mantener el pulso de cada miembro. Es importante tener los pies en la tierra, meterse en la barro y compartir el sudor.
5.- Comunicación constante, diaria con el resto de departamentos.

Y como resumen de todo: MUCHO SENTIDO COMÚN

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